Openhartigheid kan de oplossing van veel organisatieproblemen faciliteren

 

Organisaties zijn verzamelingen van mensen, zowel binnen als buiten de organisatie, die samen succes of mislukking bepalen. Die zijn immers de resultante van het gedrag van al die betrokkenen. Menselijk gedrag in organisaties is een heel breed begrip. Het gaat om het uitvoeren van instructies, controleren, verbeteren van producten en processen, samenwerken, transformeren en meer. En al die activiteiten worden uitgevoerd door mensen met hun eigen kenmerken, overtuigingen, competenties, kennis en ervaring, ambities. Juist daarom is samenwerken voor succes heel complex.

Vaak lukt het uitstekend om de organisatie naar de beoogde doelen te leiden. Maar het komt ook regelmatig voor dat het niet lukt of niet helemaal naar wens verloopt. Dan vertonen mensen gedrag dat niet optimaal bijdraagt aan het bereiken van wat bedoeld was, een projectresultaat binnen tijd en budget, een winstdoel, een tevreden klant, een nieuw product.

Voor dergelijke uitdagingen is een breed scala aan managementinstrumenten beschikbaar. Visies op management en leiderschap, inspraak, belonen of straffen en andere instrumenten kunnen helpen om toch "de draai te maken”. Maar het zou beter zijn om deze ongewenste situaties vóór te zijn.

Is het mogelijk om de gebruikelijke management- en verandermethoden zó aan te vullen met een effectiever hanteren van de menselijke factor, dat optimale resultaten ontstaan zonder dwangmiddelen, hoe acceptabel die in moderne organisaties ook zijn. Onderstaande cases laten enkele typerende toepassingen zien.

 

Bij de ontwikkeling van de theorie die heeft geleid tot de volgende aanpak zijn we sterk geïnspireerd door Non-Violent Communication van Marshall Rosenberg en de Theory U van Otto Scharmer. Voor meer informatie over de theoretische onderbouwing, klik hier.

 

 

 

 

Teamfunctioneren

In een organisatie was een team opgezet dat zich ging wijden aan fundamentele vernieuwing van de dienstverlening van de organisatie. Daarvoor waren medewerekers gezocht die in staat werden geacht om iets fundamenteel nieuws te bedenken. Medewerkers die niet bang waren om het oude los te laten en een nieuwe koers te zoeken, ontdekkingsreizigers eigenlijk. Maar dan blijken al gauw vooral mensen geschikt te zijn, die zich weinig gelegen laten liggen aan wat gebruikelijk is, de bekende werkwijze. Mensen dus die hun eigen weg kiezen, hierin hun uitdaging zien en hier voor gaan. Samenwerking met andersdenkenden is dan niet altijd vanzelfsprekend noch gemakkelijk, vooral niet als die anderen net zulke vrijbuiters zijn. Zo ontstaat een team dat intellectueel in staat mag worden geacht tot de bedoelde vernieuwing te komen, maar in de praktijk veel tijd kwijt is aan onderlinge discussies en soms pittige conflicten. De individuele voorkeur wordt immers als de enig juiste gezien en emoties kunnen hoog oplopen.

Dat veranderde toen in een intensief teamcoachingsproces werd ontdekt, dat ieder teamlid weliswaar vanuit dezelfde drijfveren werkt, maar dat de activiteiten waartoe die leiden, de strategie, sterk kunnen verschillen. En als je overeenkomende drijfveren bij elkaar herkent, is een gesprek over de acties die daaruit voortvlienen gemakkelijker en effectiever. Verschillen in aanpak krijgen opeens betekenis en worden onderwerp van vaak heel nuttige gedachtewisselingen. Gemaakte keuzen zijn plotseling interessant en er kan van geleerd worden. Effectieve samenwerking is geboren. Het teamfunctioneren maakte een grote sprong voorwaaarts

 

 

Fusie en overname

Een organisatie is niet zo lang geleden ontstaan na een fusie van twee min of meer identieke organisaties. De diensten van de eerdere conurrenten zijn verschillend, maar wel gericht op dezelfde martksectoren. Na de fusie presenteren de vroegere collega-organisaties zich onder een nieuwe naam, met nieuwe bedrijfsprocessen en deels ook nieuwe diensten. Dat functioneert vanaf de start uiterst moeizaam. Medewerkers blijven vasthouden aan hun vroegere werkwijze die in de nieuwe opzet minder effectief is, maar wel meer kost. Er wordt besloten om met inzet van het concept Openhartigheid de concretisering van de verandering uit de medewerkers zelf te laten komen. In een z.g. domeinscan wordt de opstelling van de medewerkers t.o.v. hun werk in beeld gebracht. In workshops verdiepen de deelnemers zich in hun eigen drijfveren voor hun gedrag en dat van de collega's, vooral ook van die uit de vroegere "andere" organisatie. Dan blijkt, dat ze allen dezelfde doelen nastreven, maar verschillen in de werkwijze die ze het beste achten. Het gesprek daarover blijkt met het verkregen inzicht gemakkelijker dan eerder gedacht. Er ontstaat begrip voor de verschillen en oplossingen voor de teleurstellende resultaten van de fusie komen in beeld. Een soepeler samenwerking is het resultaat, omdat men samen een nieuwe vorm voor samenwerking ontwikkelt. Het wordt niet meer van boven opgelegd.

 

 
 

 

Projecten

Een projectteam boekt slechts moeizaam voortgang. Er gaat veel tijd verloren met eindeloze discussies over aanpak en inhoudelijke voorstellen. De gewenste doorlooptijd dreigt te worden overschreden, evenals het beschikbare budget en over de verwachte kwaliteit is niemand optimistisch. Kortom, een mislukking dreigt. En dat allemaal ondanks de kwaliteit van de teamleden, want daarvoor zijn de beste medewerkers geselecteerd.

Verkennende gesprekken wijzen er op, dat verschillende overtuigingen, beelden van de situatie leiden tot verschillend gedrag. Omdat die onderliggende laag niet beleefd wordt en zeker niet besproken, werd het daaruit ontstane gedrag niet begrepen en niet geaccepteerd. Dit is vervolgens door de tamleden gezamelijk onderzocht. Drijfveren worden helder, gedrag wordt erkend. Men kan samen verder.

Vervolgens wordt er in de projectorganisatie voor overleg een systematiek toegepast die meer expliciet ingaat op onderliggende behoeften van de medewerkers. Het thema zingeving, dat is de mate waarin in behoeften wordt voorzien, komt op die manier expliciet aan de orde. Dat heeft een heel positieve invloed op samenwerking en projectreultaat. Projectmedewerkers voelen zich meer betrokken en verantwoordelijk.

 

 

Conflicten

Conflicten zijn  situaties waarin het gedrag van twee of meer mensen onderling niet past. Dit uit zich op verschillende manieren, maar alle conflictsituaties hebben gemeen, dat de ene partij gedrag vertoont dat de andere partij niet kan accepeteren en omgekeerd. Dan is het van belang om de drijfveren onder dit gedrag te onderzoeken, want dat zijn immers de oorzaken van dat niet-geaccepteerde gedrag. Zo worden de behoeften waarin iemand met zijn gedrag probeert te voorzien helder en kan over de effectiviteit van deze strategie gesproken worden. Het resultaat zal acceptatie van dat gedrag zijn of het kiezen van ander gedrag, omdat de negatieve effecten van de conflictsituatie groter blijken te zijn dan het vasthouden aan het gekozen gedrag. Samen de diepte in naar drijfveren van dat conflictueuze gedrag is de oplossing van complexe situaties.

 

 
 

 

Zelfsturing

In organisatie die geleid wordt op basis van zelfsturing wil men onderzoeken of en hoe het functioneren nog kan worden verbeterd. Men heeft de indruk, dat enkele teamleden de dienst uitmaken en anderen slechts volgen, zonder veel eigen inbreng. Men is bang dat zo niet altijd de beste besluiten worden genomen.

In workshops wordt onderzocht vanuit welke drijfveren ieder teamlid tot zijn beslissingen komt. Daarbij blijkt, dat drijfveren, dat zijn de behoeften waarin teamleden proberen te voorzien, universeel zijn. Maar als je allemaal dezelfde behoeften hebt waarin je probeert te voorzien, kun je het daar ook over hebben. En dat gebeurt bijna nooit in zakelijke omgevingen. Maar alleen zo kun je proberen om samen een strategie te kiezen waarin ieder teamlid aan zijn trekken komt.

Als aanloop naar deze gedachtewisseling is het nuttig om eerst vast te stellen op welke manier ieder teamlid in zijnof haar werk staat. Deze z.g. domeinscan geeft veel izicht in de achtergrind van ieders handelen en beslissen. Het kan de basis zijn voor een andere manier van samenwerken, waarin meer teamleden tot hun recht komen.

 

 

Algemeen

De hiervoor gegeven voorbeelden hebben één kenmerk gemeen: menselijk gedrag speelt in alle een bepalende rol. Dat is niet zo vreemd, want organisatiesucces wordt bijna volledig bepaald door gedrag van alle betrokkenen. En menselijk gedrag wordt bepaald door drijfveren. Het is daarom in al deze cases belangrijk om aandacht te besteden aan dat menselijke gedrag. En in al die cases is gepoogd om veranderingen, innovatie, beslssingen uit de betrokkenen zelf te laten komen.

Actie uit de mensen zelf laten komen is mogelijk door onderliggende drijfveren zichtbaar en bespreekbaar te maken. Pas dan kan worden gezocht naar acties die zin hebben voor zoveel mogelijk betrokkenen en voor de organisatie. Door verandering uit de betrokkenen zelf te laten komen en niet over te laten aan hoger management, komt men samen tot iets moois, door iedereen gedragen. Want wat uit mensen zelf komt heeft voor hen zin.

Overtuigingen, emoties en behoeften spelen een belangrijke rol in menselijk gedrag. Ze zijn in de zakelijke omgeving net zo aanwezig als privé. Persoonlijk en zakelijk zijn niet te scheiden, maar in de praktijk doen we dat wel. Missen we zakelijk dan wat als we niet de mens in zijn geheel zien? Ons antwoord is overduidelijk: JA! Ons concept "Openhartigheid" beschouwt die hele mens, zijn gedrag, maar ook overtuigingen, emoties en behoeften en het effect op zijn zakelijk functioneren.